Detestamos Surpresas

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Detestamos Surpresas

Por Walter Felix Cardoso Júnior

 

Embora já não seja pouco tudo que se faça, hoje em dia, para antecipar riscos aos nossos empreendimentos, e mesmo abusando dos avanços tecnológicos a nossa disposição, continuamos quase tão vulneráveis às surpresas quanto sempre estivemos. Talvez, estejamos dando ênfase demais ao alerta automático das mídias ou empregando computação demais para reunir e analisar indicadores, mas o fato é que, vez por outra, falhamos na interpretação da informação. A lógica não é mais a única premissa para uma boa tomada de decisão nesse ambiente de incerteza que nos envolve. Embora o fator “causa e efeito” seja determinante, o tempo entre uma coisa e outra se tornou tão curto que, muitas vezes, resta-nos seguir tão somente a própria percepção. Vale lembrar que as máquinas não podem substituir satisfatoriamente as mentes preparadas porque lhes falta intuição, curiosidade, bom senso, vibração e mais uma infinidade de virtudes imprescindíveis.

Sempre poderemos procurar um culpado pela surpresa. Teríamos acessado dados imperfeitos? Nosso método de interpretar fatos e situações não seria tão eficaz? Nós, como livres atores coadjuvantes do cenário à nossa volta, estaríamos com dificuldade para colocar as coisas na perspectiva certa? A realidade é que o erro pode ocorrer em diferentes graus. Quando as más surpresas acontecem, necessário se faz apurar responsabilidades. Para minimizar o risco, sugerimos que os tomadores de decisão modelem antecipadamente o tipo de apoio informacional com que possam contar. A seguir, listamos nove sugestões que objetivam tornar mais segura uma decisão estratégica:

Primeiro: Identifique com clareza as suas necessidades de informação. Tem necessidade de informação a pessoa que reconhece existir algo errado em seu estado de conhecimento e que deseja resolver essa anomalia porque não sabe o insuficiente para lidar com as incertezas. Bem, muitos executivos simplesmente aceitam o que os sistemas informativos lhes entregam; outros, exigem minúcias dos auxiliares. O ponto de equilíbrio depende da clareza com que você determina essas necessidades.

Segundo: Não permita que outras pessoas decidam qual informação crítica você necessita. Embora o desenvolvimento de competências específicas relacionadas ao trabalho informacional ajudem os auxiliares a lidar melhor com a informação que lhe faz falta, é preciso considerar que muitas demandas costumam ter o caráter pessoal. Idealizar objetivos velados pode ser determinante no jogo do sucesso.

Terceiro: Insista em receber informações factuais e utilizáveis. Não cometa o erro de confiar excessivamente nas habilidades prospectivas de algum auxiliar, ou mesmo na pretensa capacidade de alguém para interpretar fatos. Os colaboradores podem lhe ajudar muito na reunião de informações, seleção e análise dos fatos, na descoberta de intenções dos rivais e na apresentação oportuna de tudo isso. Cabe lembrar, porém, que a responsabilidade é sempre de quem decide.

Quarto: Não conte exclusivamente com o staff pessoal para obter os alertas prévios. É importante que o executivo tenha suas próprias fontes em adição às exploradas pelos auxiliares. Em princípio, não se obtém uma informação importante “de graça” e não é incomum utilizar-se do escambo.

Quinto: Não se deixe influenciar por um “clima de opinião generalizada”. Se você sucumbe a esse fenômeno, tenderá a rejeitar informações “quentes” que conflitem com uma eventual opinião generalizada. Dar vasão ao preconceito pode custar muito caro. A história está repleta de exemplos de perigosas

conclusões generalizada que, passando por cima de fatos importantes, se tornaram largamente aceitas, e catastróficas. Por exemplo, a convicção do comando naval norte-americano, em 1941, de que sua importante base de Pearl Harbour não seria jamais atacada pelos japoneses, obscureceu todas as demais considerações a respeito. Providências mínimas de proteção não foram tomadas e um grande ataque aéreo resultou na destruição total de sua frota do Pacífico. O eufórico clima de opinião precisa ser rejeitado e a melhor política é deixar os fatos falarem por si.

Sexto: Acredite que o oponente é tão esperto quanto você. Como corolário dessa regra, reconheça que os rivais, sendo tão espertos ou mais do que você, têm sempre um plano. Não somente um plano, mas pretendem vencê-lo em qualquer disputa. Seus objetivos podem ser incompreensíveis para nós, mas perfeitamente reais para eles. Leve a sério seus competidores.

Sétimo: É muito importante levantar as verdadeiras intenções dos rivais. Deveria ser considerado um objetivo implícito em qualquer disputa tentar descobrir o que as pessoas podem fazer e farão, mesmo quando aparentam seguir em outra direção. Quando o concorrente lhe declara uma intenção, isso pode ser uma peça de desinformação e torna-se essencial determinar a credibilidade disso. Quando você sabe o padrão de comportamento do rival e tem uma boa noção o comportamento do mercado, suas probabilidades de descobrir a verdade aumentam. A habilidade de mentir é uma das que o homem mais desenvolveu ao longo da história.

Oitavo: Espere que a surpresa ocorra na pior hora. Não foi por acaso que o ataque árabe no Oriente Médio,em 1973, tenha sido lançado no feriado judaico do Yom Kippur surpreendendo completamente os israelenses. Quando querem mesmo causar surpresa, os oponentes planejam ações para hora e local em que menos espera. Não há nada de exclusivo nessa afirmação, pois você poderá desejar fazer o mesmo com eles.

Nono: Recompense as colaborações que ajudam a compreender melhor o ambiente e as pessoas. Não acredite que as informações mais importantes, aquelas que realmente fazem a diferença, venham naturalmente até as suas mãos. Você tem que merecê-las e, para isso, precisará correr atrás delas, valendo-se até de colaborações externas com absoluta discrição. Ninguém gosta de ser visto como interessado nos segredos dos outros. Então, valorize quem lhe dá suporte.

Finalmente, vale destacar que, após sermos surpreendidos, é comum aparecerem os “luminares” revisores do passado selecionando apenas alguns indícios verdadeiros e esquecendo-se de todos os demais, fazendo crer que até mesmo um idiota surdo e cego conseguiria pressentir a tal ameaça. Entretanto, você saberá que não foi bem assim.

WalterFelix

Walter Felix é Coronel da Reserva do Exército Brasileiro, Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, investigador em Defesa e Processos de Inteligência e Consultor.